Motywacja :: Kompendium / Polski Serwis Naukowy

Polecamy również:

[TEORIA ZBIORÓW] Pojęcie zbioru, działania na zbiorach

Tożsamość płciowa, a zachowania agresywne młodzieży.

[MECHANIKA KLASYCZNA] Pęd mechaniczny, zderzenia i zasada zachowania pędu

[F.wielomianowa] Rozkład na czynniki, dodawanie, mnożenie, dzielenie wielomianów

Penc J. w książce pt. „Motywowanie w zarządzaniu” pisze, iż w nauce zarządzania kształtowanie motywacji uznawane jest za jedną z głównych funkcji kierowania, a nawet jedną z bardzo ważnych technik zarządzania. Ciągle jednak otwarte jest pytanie, co tak naprawdę motywuje ludzi do działania, jak na ich motywację wpływają takie czynniki, jak: inspirowanie, pobudzanie, zachęcanie a nawet wymuszanie, oraz w jakich warunkach chcą oni wydajnie pracować, przy założeniu, że zmieniają się zarówno ludzie jak i warunki.

Motywacja odnosi się do przeżyć psychicznych człowieka, od których zależy możliwość i kierunek ludzkiej aktywności prowadzący do osiągnięcia określonego wyniku. Jej wielkość i struktura określa ogólną aktywność psychofizyczną jednostki, mobilizację jej sił i energii oraz chęć podejmowania zadań trudniejszych i ponoszenia ryzyka. Im silniejsza jest motywacja, tym większą aktywność przejawia pracownik w dążeniu do pożądanego rezultatu.

Nie oznacza to, oczywiście, że nadmierne natężenie motywacji jest dla jakości jego działania korzystne, a zwłaszcza dla jakości rezultatów tego działania. Zbyt silna motywacja pogarsza działanie, a nawet je paraliżuje. Należy podkreślić, że zmiany sprawności zależą od intensywności, a nie od siły motywacji. Nawet silna motywacja, jeśli nie pociąga za sobą znacznego wzrostu intensywności, nie wpływa pogarszająco na poziom wykonania”.

Przy silnej motywacji sprawność działania – naturalnie czynność złożona – spada,
a wydajność pracy ulega obniżeniu.
Dzieje się to z następujących powodów : zbyt silna motywacja powoduje niepokój, a człowiek pełen niepokoju staje się mniej sprawny, pracownik tak się przejmuje śledzeniem wyników bezpośrednich i czynników, które na nie wpływają, że traci świadomość tych elementów sytuacji, których oddziaływanie jest bardziej długofalowe, a w ostatecznym rachunku musi się to odbić ujemnie na wydajności, przy silnym napięciu i niepokoju ludzie tracą zdolności rozwiązywania problemów i uruchamiają mechanizmy obronne.
Dla efektywnego działania, szczególnie zaś wymagającego rozwiązań zagadnień trudnych i złożonych, najkorzystniejsza jest motywacja przeciętna gdyż maksimum wykonania zadania przypada na motywację średniej intensywności.

Motywację można pobudzać na wiele sposobów : zagrażając temu, co człowiek już osiągnął (tj. przez stosowanie ujemnych bodźców motywacyjnych), lub tworząc warunki umożliwiające pełniejsze urzeczywistnienie celów pracownika (tj. przez stosowanie dodatnich bodźców motywacyjnych). W pierwszym przypadku uruchamia się motywację negatywną (ujemną), w drugim - pozytywną (dodatnią).

Motywacja negatywna opiera się na obawie (lęku), która pobudza do pracy przez stwarzanie poczucia zagrożenia, jak np. groźba utraty części zarobków w razie gorszego wykonania zadań, zagrożenie naganą, obniżeniem uznania, przesunięciem do pracy mniej płatnej czy o mniejszym prestiżu.

Motywacja pozytywna natomiast polega na stwarzaniu perspektyw coraz lepszego urzeczywistniania jego celów w miarę spełniania oczekiwań jak np. osiągnięcie wyższych zarobków, stanowiska, większej samodzielności, wyjazd do pracy za granicą itp.

W praktyce częściej pobudza się do działania stosując bodźce ujemne. Ma to pewne uzasadnienie. Ich wpływ bowiem na postawę jest wyraźny, gdyż poczucie zagrożenia pozwala stosunkowo łatwo uruchomić silniejsze dążenia i wyzwolić więcej energii, a poza tym są one „mniej kosztowne”, albowiem łatwiej jest coś zabrać lub zagrozić utratą już posiadanej korzyści, niż stworzyć nadzieję otrzymania czegoś, tym bardziej że zobowiązuje to do dotrzymania obietnicy.

W przypadku działania bodźców negatywnych osoba nastawiona jest na to, aby jak najmniej stracić lub minimalizować przykrości, natomiast w przypadku działania bodźców pozytywnych – na to, by więcej zyskać i maksymalizować przyjemności. Działanie bodźców negatywnych jest więc mniej korzystne, gdyż wyzwala
w nim poczucie obawy (lęku), które powoduje, że stara się nie o to aby jak najlepiej wykonywać swoje zadanie, lecz o to, by zaspokoić oczekiwania, by się nikomu „nie narazić” i by nikt nie miał do niego pretensji. Kierowanie się motywacją negatywną (obawa przed sankcjami) wywołuje pewne spustoszenie
w osobowości. Można do nich zaliczyć zwłaszcza:

 Obniżenie poczucia własnej wartości. Brak ten wywołuje dezorganizację wewnętrzną, napięcie i hamowanie myślenia.
 Przyjmowanie postawy defensywnej w sprawach wymagających odwagi
i wytrwałości oraz obronne ustawienie motywacji.
 Spadek ambicji i bunt wewnętrzny.

Motywacja ujemna jest więc motywacją unikania czegoś (przykrości, bólu, kary itp.).Aktywizuje ona do działania w określony sposób: wzmaga w nim pragnienie stabilizacji, poczucia bezpieczeństwa (np. poszukiwania pracy w solidnym przedsiębiorstwie, podporządkowania się silnemu kierownikowi), prowadzenia biernego, spokojnego trybu pracy i życia (niechęć do zmian, unikanie trudnych sytuacji). Toteż, mimo niewątpliwych aspektów pozytywnych, motywacja ta prowadzi generalnie do braku satysfakcji i do demotywacji.

Motywacja pozytywna powoduje większą aktywizację pracownika i pełniejsze wykorzystanie jego możliwości z uwagi na większe zaangażowanie uczuciowe. Jest ona motywacją dążenia do czegoś, co w jego oczach jest godne pożądania (lepszy zarobek, awans, uznanie itp.). Jej skuteczność w dużej mierze zależy od realności dawanych obietnic i jego przeświadczenia, że sukces jest możliwy.

Działalność człowieka powinna być przede wszystkim pobudzana przez pozytywne następstwa sukcesu, sprawnego wykonywania działań. Równocześnie muszą istnieć zabezpieczenia działające w wypadkach, gdy pozytywne pobudki okazują się niewystarczające. Wtedy konieczne jest posłużenie się bodźcami ujemnymi.

Zalecenie to można potraktować jako zasadę postępowania menedżera dążącego do tworzenia korzystnej sytuacji motywacyjnej, utrwalającego w podwładnych przeświadczenie, że wyłącznie przez dobrą pracę można uzyskać cenione wartości, zaś przez złą utracić.

Teorie i modele motywacji

Skuteczność motywowania zależy od trafnego doboru zasad, narzędzi i czynników motywacyjnych a to uzależnione jest od wykorzystania wiedzy zawartej w teoriach
i modelach motywacji. Teorie te można katalogować według różnych kryteriów podziału. W książce pt. „Motywacja w pracy” Kozioł L. przedstawił teorie
J. L. Gray-a i F. A. Stark-a. Wyróżnili oni dwa podstawowe rodzaje teorii.

Teorie uniwersalistyczne – mają zastosowanie do większych zbiorowości ludzkich: teoria hierarchii potrzeb Maslowa, dwuczynnikowa teoria Herzberga.

Teorie indywidualistyczne – uwzględniające różnice indywidualne między ludźmi: teoria oczekiwanej wartości Vrooma, teoria sprawiedliwego nagradzania Adamsa.

Inną klasyfikację przedstawił w swej książce pt. „Motywowanie w zarządzaniu” Penc J. jest to podział na:

Teorie treści – starają się odpowiedzieć na pytanie jakie potrzeby ludzie próbują zaspokajać, co zmusza ich do działania. W tej grupie wymienia się najczęściej teorie: Maslowa i Herzberga.

Teorie procesu - przyjęto założenia że potrzeby są tylko jednym z elementów procesu, w którym dane osoby decydują, jak postępować by zaspokoić swoje potrzeby i jak oceniają zaspokojenie tych potrzeb po osiągnięciu tych celów. Podejście do motywacji od strony procesu przyjęto w teorii Vrooma.

Teorie wzmocnienia - zajmują się wpływem poprzedniego działania na zachowanie się człowieka w przyszłości w cyklicznym procesie uczenia się. Podejście to prezentuje rolę nagród i kar w wywoływaniu zmiany zachowań lub w utrzymywaniu przez pewien czas zachowań niezmienionych:

Na podstawowe pytanie co kieruje zachowaniami ludzi powszechnie aprobowana odpowiedź pochodzi od Abrachama Maslowa. Jego koncepcja potrzeb służy zrozumieniu różnych rodzajów potrzeb. Ludzie muszą zaspokoić najpierw potrzeby
z najniższych poziomów dopiero potem będą zainteresowani potrzebami wyższego rzędu. Idąc od dołu do góry, poziomy te to: potrzeby fizjologiczne, potrzeba bezpieczeństwa, potrzeby społeczne, potrzeby uznania i potrzeba samorealizacji.

 Potrzeby fizjologiczne: podstawowe potrzeby przetrwania, pożywienia, wody, tlenu, snu itd.

 Potrzeba bezpieczeństwa: gdy potrzeby fizjologiczne zostaną zaspokojone, człowiek koncentruje uwagę na zapewnieniu sobie bezpieczeństwa, stabilności, ochrony, porządku, sprawiedliwości oraz wyeliminowania zagrożeń.

 Potrzeby społeczne: po zaspokojeniu potrzeby bezpieczeństwa zaczynają być odczuwalne potrzeby odnoszące się do relacji z innymi, przyjaźni, uczuć ze strony osób zarówno w rodzinie, jak i poza nią; niezaspokojenie ich prowadzi do zamknięcia się w sobie i samotności, które, pogłębiając się, mogą doprowadzić do poczucia wyobcowania i odtrącenia, co może negatywnie wpłynąć na funkcjonowanie człowieka w miejscu pracy i jego efektywność.

 Potrzeby uznania: na tym poziomie nie wystarczają przyjaźnie i uczucia bliskich; pojawia się potrzeba uznania w miejscu pracy w grupie współpracowników; ważne jest, aby inni dostrzegali niezależność i profesjonalizm; silne potrzeby publicznego uznania osiągnięć i poczucia ważności mogą się przyczynić do sukcesów danej osoby albo uczynić z niej trudne do współpracy indywiduum.

 Potrzeby samorealizacji: ludzie koncentrują uwagę na pełnym wykorzystaniu własnego potencjału i osiąganiu celów, mniej interesując się opiniami innych osób; satysfakcję przynosi zaspokojenie osobistych ambicji; w przeciwieństwie do pozostałych potrzeb, potrzeba samorealizacji nigdy nie zostaje zaspokojony; mamy raczej do czynienia z procesem ciągłego doskonalenia i rozwoju; potencjał jednostki rośnie, a stawiane cele są coraz ambitniejsze.

Do koncepcji potrzeb A. Maslowa nawiązuje wiele innych teorii motywacji.
F. Herzberg na przykład zgłasza koncepcję „dwóch czynników”, opartą także na hierarchii potrzeb. Uważa on, iż na zachowanie człowieka wpływają dwie grupy potrzeb, które nazywa „czynnikami satysfakcji" (motywującymi) i „czynnikami higieny”. Czynniki motywujące odpowiadają potrzebom samorealizacji i statusu
(w schemacie Maslowa), a czynniki higieny - potrzebom fizjologicznym, bezpieczeństwa i przynależności (potrzebom społecznym). Czynniki higieny decydują
o psychologicznym i społecznym komforcie pracy, a więc dotyczą głównie zdrowego lub niezdrowego psychicznie jej środowiska (co należy do zjawisk z zakresu higieny psychicznej i lekarskiej). Składają się na nie takie elementy, jak stosunki
z przełożonymi, polityka personalna i administracja, warunki pracy, bezpieczeństwo
i stałość pracy, nadzór, uposażenie i życie osobiste. Czynniki motywujące to zespół elementów umożliwiających pełne wykorzystanie możliwości intelektualnych człowieka i dających mu zadowolenie. Należą do nich zwłaszcza: osiąganie sukcesów, uznanie z tego tytułu, zajmująca praca, poczucie odpowiedzialności oraz możliwości rozwoju i awansu.

Podstawowe ramy teorii oczekiwań sformułował Victor. Jego teoria zakłada, że zachowanie się jednostki jest wynikiem oddziaływania otoczenia zewnętrznego oznacza to że motywacja do podjęcia jakiegoś działania jest zależna od oczekiwanej wartości wyniku, który jednostka pragnie osiągnąć oraz jej przeświadczenia, iż wynik ten jest osiągalny.
Teoria sprawiedliwego nagradzania została opracowana przez J. Stacy Adamsa. Zakłada ona że główną potrzebą pracowników jest sprawiedliwa ocena ich wkładu osobistego w wykonaną pracę, wyrażająca się odpowiednim nagradzaniem. Sprawiedliwość to indywidualnie postrzegane traktowanie danej osoby w porównaniu
z innymi, oparte na zasadzie równości. Zgodnie z tym założeniem, ile razy jednostka czuje się oceniona niesprawiedliwie, tyle razy zmierza przez swoje zachowanie do zmniejszenia subiektywnie odczuwanej niesprawiedliwości traktowania w stosunku pracy. Sytuacja w której jednostka ma poczucie nadmiernego, jak i zbyt niskiego wynagrodzenia jej wkładu pracy motywuje ją w kierunku usunięcia owej nierówności. Kierujący sterując motywacją swoich podwładnych nie powinni opierać się wyłącznie na odczuciu sprawiedliwej oceny u podwładnych i porównaniach społecznych. Muszą brać pod uwagę charakter innych pracowników, z którymi dana osoba się porównuje.

Kolejne podejście do motywacji jest oparte na teorii wzmocnienia, która głosi że ludzie postępują tak, jak postępują, ponieważ nauczyli się w przeszłości, że pewne zachowania wiążą się z przyjemnymi efektami, a inne z nieprzyjemnymi. Na ogół ludzie wolą efekty przyjemne, toteż starają się unikać zachowań, które mogłyby mieć dla nich przykre konsekwencje. Wychodząc z założenia, że skutki postępowania jednostki w określonej sytuacji wpływają na jej zachowania w przyszłych podobnych sytuacjach, opracowano techniki zmieniania postępowania ludzi. Takie techniki, znane jako „modyfikacje zachowań”, zostały opracowane przez amerykańskiego psychologa B.F. Skinnera.

Według Skinnera, zachowaniami ludzi steruje środowisko społeczne; zachowanie można więc wyjaśnić i kierować nim (tzn. formować różne wzorce zachowania) przez manipulowanie środowiskiem, gdyż człowiek jest istotą reaktywną i jego zachowanie zaprogramowane jest przez aktywne środowisko. Zmieniając zatem odpowiednio środowisko można dowolnie modyfikować reakcje ludzkie - wzmacniać je lub osłabiać. Wynika stąd wniosek, że pragnąc tworzyć „człowieka doskonałego” - zaangażowanego i chcącego współpracować z partnerami, trzeba tworzyć „doskonałe środowisko”.
Dzięki odpowiedniemu kształtowaniu środowiska (nagród zewnętrznych) można wobec tego modyfikować zachowania i dostosowywać je do potrzeb organizacji.
Proces tej modyfikacji przedstawia się następująco:

Bodziec - Reakcja - Konsekwencje - Przyszłe zachowania.
Istnieje kilka technik modyfikacji zachowań, czyli sterowania zachowaniami. Są to: pozytywne wzmacnianie, uczenie unikania, wygaszanie i karanie.

Pozytywne wzmacnianie - stanowi konsekwencję poprzedniego zachowania, które zachęca do jego powtarzania. Większość ludzi wzmocnienia te uważa za przyjemne (pochwały, awanse, pieniądze itp.) i jest skłonna powtarzać zachowania, które przynoszą nagrody. Wzmocnienie pozytywne jest skuteczne, gdyż zwiększa prawdopodobieństwo wystąpienia pożądanych reakcji, a nie tylko prowadzi do zmniejszenia szans wystąpienia reakcji niepożądanej, często zanikają tu niekorzystne reakcje emocjonalne związane z karaniem i wygaszaniem, mogą zaś być kształtowane emocje faktycznie korzystne. Ludzie bowiem mają tendencję do obdarzania pozytywnymi uczuciami tych, którzy ich nagradzają. Pozytywne wzmocnienia są różne dla różnych osób, przeto kierownicy powinni opracowywać systemy nagród dla wszystkich członków zespołu albo dostosowywać nagrody do każdego z osobna.

Uczenie unikania następuje wtedy, gdy poszczególne osoby unikają lub uciekają od nieprzyjemnych konsekwencji. Jest rzeczą naturalną, że ludzie unikają tych osób
i instytucji, które wymierzają im kary. Unikania występuje wtedy, gdy inni krytykują działanie danej jednostki. Osoba krytykowana będzie się starał polepszyć jakość swej pracy, aby w przyszłości nie narazić się na krytykę.

Wygaszanie ma na celu redukowanie niepożądanych zachowań niż umacnianie zachowań pożądanych. Występuje ono wtedy, gdy powtarzane są zachowania, po których następuje bodziec neutralny, a także wtedy, kiedy ktoś oczekuje nagrody za pewną reakcję i jej nie otrzymuje, co wywołuje jego irytację i zniechęcenie. Z biegiem więc czasu niepożądane zachowanie, które się ignoruje, zanika lub ulega wygaszeniu. W miejscu pracy wygaszenie stosuje się najczęściej wobec pracowników nadmiernie dociekliwych lub umiarkowanie opornych.

Karanie wywiera natychmiastowe skutki, polegające na powstrzymaniu się przez karanego od niepożądanych działań. Kara jest najłatwiejszym środkiem oddziaływania
i uważana jest za najskuteczniejszy środek wychowawczy. Bezpośrednim skutkiem kary jest zazwyczaj gwałtowny spadek częstości reakcji, za którą jednostka była karana. Ponadto kara wywołuje urazę, co zazwyczaj osłabia efektywność działania. Stosowanie kary (wzmocnień ujemnych) wiąże się z reguły z dużym ryzykiem. Ludzie wymierzają na ogół kary w dobrej intencji, starają się bowiem poprawić niewłaściwe zachowania innych za pomocą negatywnych konsekwencji. Kary jednak wywołują „uboczne skutki”. Takim skutkiem może być hamowanie nie tylko reakcji niepożądanych, ale także pożądanych, czy też zaburzenia emocjonalne: reakcje lękowe
i reakcje unikania, gniew i agresja, reagowanie emocjonalne na zupełnie neutralne bodźce.

W teorii motywacji i teorii zarządzania formułuje się różne „modele motywacji”, które objaśniają powody określonych zachowań ludzi. Współczesny stan wiedzy psychologicznej pozwala przyjąć trzy założenia dotyczące zachowania człowieka:

- jest ono powodowane oddziaływaniem określonych czynników,
- wiąże się zawsze z jakimś celem,
- można na nie oddziaływać.
Wymienione założenia posłużyły do skonstruowania wielu modeli zachowania się człowieka. Jednym z nich jest model S. Borkowskiej. Model ten składa się z trzech członów. Pierwszy to układ celów oraz wynikających z niego zadań, których realizacji oczekuje się od innych. Zadania te muszą uwzględnić zdolności
i umiejętności, to co jest cenne i do czego będzie dążył oraz doświadczenie w zakresie motywacji wyniesione z poprzednich okresów. Drugi człon tworzy człowiek ze swoim systemem wartości i oczekiwań, doświadczeniem oraz strukturami procesu uczenia się. Trzeci człon wyznaczają środki motywujące, które powinny być dostosowane do człowieka, a także do zadań i celów motywującego.

Uproszczonym modelem motywacji przedstawiającym konfrontację osiągniętego stanu rzeczy z oczekiwaniami jest model X. Gliszczyńskiej, który dostarcza informacji
o skuteczności własnego działania. Znajomość wyników pełni określoną funkcję motywacyjną. Przy tym modelu nie trzeba odwoływać się do innych mechanizmów motywacyjnych, jak np. poziom aspiracji. Wystarczającym motywem działania jest wartość oczekiwana. Mogą to być pieniądze, pochwały, awans lub samopotwierdzenie, a więc wyłącznie satysfakcja z własnej sprawności.

Model Z. Jasińskiego [6] str 16-17 polega na oddziaływaniu na innych za pomocą rozmaitych narzędzi i środków, tak by ich zachowania były zgodne z wolą kierującego. Proces motywacyjny ma charakter dwustronny. Motywowani mogą na zasadzie sprzężenia zwrotnego wpływać na decyzje motywującego. Komplikować proces motywacyjny mogą nabyte przez innych przykre doświadczenia w poprzednich sytuacjach motywacyjnych, np. gdy w przeszłości po wykonaniu zadania nie uzyskali oczekiwanych korzyści, będą oni zawsze wątpić w realność aktualnych propozycji dotyczących wykonania zadania.

Model J. Penca opiera się na założeniu, że ogólna motywacja do działania wynika z osobowości człowieka, wyznawanej filozofii życia, światopoglądu, systemu wartości człowieka, zamiłowań, aspiracji itp. Człowiek dąży ku określonym celom i przez pracę chce zaspokoić niektóre swoje potrzeby. Na podstawie napotkanych
w organizacji warunków, ocenia prawdopodobieństwo zrealizowania swego celu. Od tej oceny zależne jest zaangażowanie w pracę.

Podsumowując opisane teorie i modele motywacji można sformułować następujące wnioski :
- przedstawione teorie i modele motywacyjne wskazują na różnorodne wartości, które są istotnymi czynnikami motywacyjnymi, należy traktować je jako wzajemnie uzupełniające się a nie odrębne,
- zróżnicowanie czynników motywacyjnych ma zróżnicowaną siłę działania,
- nie istnieje jedna wspólna hierarchia wartości dla wszystkich pracowników, czy nawet grup zawodowych,
- należy więc poznać hierarchie potrzeb różnych kategorii, gdyż tylko wtedy można zbudować skuteczny system motywacji,
- na uwagę zasługują teorie modyfikacji zachowań, które zmieniają się w zależności od sytuacji, celów i zadań organizacji.

Każdy odpowiadając na pytanie, za pomocą jakich oddziaływań można wpływać na motywacje innych musi uprzednio rozwiązać dwie kwestie. Pierwsza to określenie systemu bodźców ekonomicznych i środków psychologicznych zwiększenia efektywności działania organizacji. Druga to osiągnięcie odpowiedniego poziomu pomiędzy potrzebami a szeroko pojmowanymi warunkami do dziłania, będącymi zarazem istotnym elementem systemu motywacyjnego.

Dawid Rozburski

komentuj publikację